Skrevet av: Joar Andreas Dybvik
Sammendrag
Nye AI-verktøy endrer ikke virksomheter av seg selv. Det avgjørende er hva virksomheter gjør annerledes med dem. Hva skal til for å bli AI Native? Ambisjoner må rekalibreres og arbeidsprosesser redesignes i lys av dagens teknologiske muligheter og begrensninger. Målet er ikke flere verktøy, men reell effekt på bunnlinjen.Veien dit krever tydelige prioriteringer. Et AI veikart kobler de første pilotene til større endringer i arbeidsprosesser, kompetanse og organisering. Det gir retning for hva virksomheter bør gjøre nå, hvilke forutsetninger som må utvikles underveis, og hvordan innsatsen kan bidra til varige konkurransefortrinn.
Vi i Avo er og har alltid vært teknologioptimister. Gjennom de siste ti årene har vi hjulpet virksomheter over hele landet med å ta i bruk ny teknologi, men det nyeste, mest skinnende verktøyet har aldri vært målet i seg selv. Målet er å lukke teknologigapet mellom det teknologien muliggjør og det organisasjoner faktisk får til, og dermed fjerne hindringer for bedre resultater. Med AI blir evnen til å lukke dette gapet raskt et konkurransefortrinn.
Gartners Leinar Ramos beskriver implementering av AI som 30 prosent teknologi og 70 prosent «noe annet». Tallet er en faglig tommelfingerregel, men poenget stemmer godt med erfaringene våre som AI-partner til flere av landets største selskaper. Når vi hjelper ledergrupper med retningen for AI-arbeidet, handler mye av arbeidet om prioritering, organisering, kompetanse, styring og data. Hva som må på plass, og i hvilken rekkefølge, avhenger av hva virksomheten vil oppnå og hvor den står i dag.
Begynn med hva dere ønsker å oppnå
Et godt startpunkt er hva virksomheten konkret ønsker å oppnå med AI-transformasjonen. Det kan være å håndtere flere kunder med samme kapasitet, levere raskere eller utvikle nye tjenester. For én av kundene våre har ambisjonen vært å tredoble produktiviteten. For en annen har den vært å bruke AI til å utvikle helt nye forretningsmodeller. Uansett ambisjon, må den være tett knyttet til behovet virksomheten er til for å løse.
Dybde: Hvor langt inn i kjernen av arbeidet
Et spørsmål alle bør stille seg, er hvordan arbeidet fremover bør fordeles mellom mennesker, systemer og AI for å levere på kundenes behov. Isolerte use caser kan gi effekt, men er ikke tilstrekkelig hvis ambisjonen er å transformere virksomheten. Da må arbeidsprosesser ses fra ende til ende og i sammenheng med verdistrømmene de inngår i. Enkeltinitiativene må følge av denne helheten.
Veien fra muligheter til verdi varierer
For Avo er nettopp dette kjernen i en AI-transformasjon: å redesigne virksomheten ut fra hva dagens teknologi og rammebetingelser muliggjør. Målbildet er en AI Native virksomhet, men veien dit avhenger av utgangspunktet. Noen starter bredt med AI-verktøy for å bygge ferdigheter og øke produktiviteten til den enkelte på tvers av oppgaver og team. Derfra endrer de gradvis måten virksomheten arbeider på. Andre går rett i dybden på en utvalgt kjerneprosess og endrer hvordan mennesker, systemer og AI løser arbeidet fra start til slutt. De fleste virksomheter har ikke båndbredde til å lykkes fullt ut med begge tilnærmingene samtidig. Vår erfaring er derfor at en kombinasjon med et tydelig tyngdepunkt i én av tilpasningene ofte er en god tilnærming.
Forutsetningene utvikles underveis
Når retningen og tilnærmingen er valgt, er det naturlig å ville ha data, styring, kompetanse og teknologi på plass før AI tas i bruk. Gode forutsetninger gjør arbeidet enklere. Men de utvikles også gjennom erfaring. Modellene og plattformene vil fortsette å utvikle seg. Teknologivalgene må støtte arbeidet som skal forbedres, og kunne justeres underveis. Ofte er det mer å lære av å begynne med en konkret arbeidsprosess, enn av å vente på perfekte forutsetninger.
Det krever likevel en tydelig tanke om hva som skal til for å nå ambisjonene med AI. Et godt veikart kobler det virksomheten kan gjøre nå, med det den ønsker å få til på lengre sikt. Det tydeliggjør hva virksomheten starter med, hva som må vente, og hvem som har ansvar for å drive arbeidet videre. Noen muligheter kan piloteres nå med forutsetningene som allerede finnes, mens andre krever mer forarbeid for å gjøre data tilgjengelige og koble sammen systemer.
Ambisjonen om å transformere virksomheten må likevel gjennomsyre arbeidet helt fra de første pilotene. Et enkelt eksempel er at AI gjør det raskere å skrive et tilbud, mens tilbudet fortsatt blir liggende og vente på godkjenning. Da får ikke nødvendigvis kunden svar raskere. Piloten bør derfor undersøke om forbedringen gir effekt i prosessen som helhet, og hva som kan hindre videre skalering. Ellers kan piloten lykkes uten at virksomheten kommer særlig nærmere ambisjonen.
Nøkkelordet for å lykkes er helheten. Å utarbeide et AI veikart kan være en nyttig øvelse for å samle initiativene og forutsetningene i én plan og tydeliggjøre sammenhengen mellom dem over tid. Arbeidet er kontinuerlig. Arbeidssporene utvikles parallelt, og erfaringene fra faktisk bruk gir grunnlag for å justere veikartet og vurdere hva virksomheten viderefører, endrer eller stopper. Det er her teknologigapet lukkes. I arbeidsprosessene som endres, beslutningene som blir bedre, og resultatene virksomheten skaper.
Spørsmålet fra lunsjrommet fortjener derfor et oppfølgingsspørsmål: Hva skal vi faktisk gjøre annerledes med AI? AI Native kan være et fint mål, men konkurransefortrinnet ligger i å konkretisere veien dit og omsette planene til handling.
